'OOvB kiest voor regionale groei: een bewuste strategie in een veranderend landschap'

Jeroen van Boekel is inmiddels zestien jaar partner bij OOvB en heeft in die tijd het accountantskantoor gestaag zien groeien. Niet door zich op de grote steden te richten, maar juist door overnames in de regio. Een bewuste keuze, gebaseerd op klantnabijheid, cultuur en aantrekkelijkheid als werkgever. “We zijn groot genoeg om specialisten in huis te hebben, maar klein genoeg om persoonlijk te blijven.”

Regionale groei als onderscheidende strategie 

OOvB onderscheidt zich van veel andere kantoren door niet richting de grote steden te trekken, maar juist regionaal te groeien. “Onze klanten zijn mkb-ondernemers in de regio. Die bedienen we het beste als we dicht bij hen zitten,” legt Van Boekel uit. De keuze voor vestigingen in plaatsen als Cuijk, Uden en Wijchen is geen toeval. “Veel kantoren trekken naar stedelijke gebieden, wij doen juist het tegenovergestelde. We merken dat er veel talenten zijn die na hun studie in de stad, weer terug willen naar hun roots. Wij bieden ze daar een alternatief: een uitdagende carrière zonder de files naar de stad.”

Aantrekkelijk werkgeverschap

Een belangrijk onderdeel van de groei is de aantrekkelijkheid als werkgever. OOvB doet het goed in het middensegment: professionals met een paar jaar ervaring kiezen bewust voor het kantoor. “Bij kleinere kantoren missen ze doorgroeimogelijkheden en specialistische kennis, bij de grote kantoren verliezen ze het persoonlijke contact. Wij zitten precies in het midden.” Toch blijkt het lastiger om net afgestudeerden binnen te halen. “Op hogescholen en universiteiten domineren de grote kantoren met de gevestigde namen. We zijn nu actiever bezig met stageplaatsen en academies om die eerste stap te maken.”

De kracht van integratie: kennisdeling en cultuur

Bij overnames en nieuwe vestigingen is integratie een belangrijk aandachtspunt. “Je kunt twee dingen doen: óf je voegt een kantoor toe en het blijft een eiland, óf je zorgt voor kruisbestuiving,” aldus Van Boekel. Bij OOvB wordt bewust gewerkt aan kennisdeling tussen de vestigingen. “Onze fiscalisten zitten iedere twee weken samen om kennis en ervaringen uit te wisselen. Zo blijft de expertise in het hele bedrijf groeien en voelen nieuwe collega’s zich snel thuis.”

Naast deze structurele kennisdeling wordt er veel aandacht besteed aan de persoonlijke en organisatorische integratie van nieuwe vestigingen. “We stellen een integratieteam samen dat zich richt op zowel de operationele als de sociale kant van de samensmelting. Nieuwe medewerkers worden actief betrokken bij werkgroepen en overlegstructuren, zodat ze snel onderdeel worden van het grotere geheel. Daarnaast organiseren we introductiebijeenkomsten en gezamenlijke activiteiten, zodat de cultuur van OOvB op een natuurlijke manier wordt overgedragen.”

Groeistrategie met grenzen

OOvB groeit gestaag, maar stelt duidelijke grenzen. “We willen geen gigantische vestigingen van honderd man, dat past niet bij onze cultuur. En daar geloven wij ook niet in. Onze ideale omvang is 25 tot 30 medewerkers per vestiging. Groot genoeg voor specialisten, klein genoeg om elkaar te kennen.” Die strategie betekent dat verdere uitbreiding niet in alle richtingen plaatsvindt. “We hebben een duidelijke voorkeur voor groei binnen de driehoek Nijmegen, Den Bosch en Eindhoven. Buiten die regio wordt het lastiger om onze cultuur en werkwijze vast te houden.” Binnen de partnergroep wordt
groei zorgvuldig afgestemd. “Iedereen snapt dat een overname op korte termijn impact heeft op de winstuitkering, maar als de strategie helder is, is er ook draagvlak. We bespreken dit structureel, zodat we als partners allemaal dezelfde kant op blijven kijken.”

Financiering van groei

De groeistrategie van OOvB wordt gefinancierd via een combinatie van externe financiering, eigen middelen en herinvesteringen door overgenomen kantoren. “We financieren nooit een overname volledig met vreemd vermogen, maar ook niet volledig uit eigen middelen,” legt Van Boekel uit. “De bank speelt een rol, maar we investeren ook vanuit onze eigen cashflow. Daarnaast laten de ondernemers van de overgenomen kantoren vaak een deel van hun aandelen doorrollen dan wel kiezen zij voor een interessante earn-outregeling. Dat zorgt voor binding en een gedeeld belang in succes. We kijken bij elke overname naar de juiste balans tussen eigen middelen, externe financiering en de betrokkenheid van de verkopende partij.”

Invloed van private equity

Grotere accountantskantoren die kleinere kantoren overnemen is niets nieuws. Echter, door het aantrekken van private equity hebben deze kantoren hun strategie kunnen versterken en zijn ze versneld gaan overnemen. Private equityinvesteerders stimuleren een versnelde buy-and-build-strategie, waarbij overnames sneller en op grotere schaal plaatsvinden dan voorheen. Dit betekent dat bestaande platformkantoren nu actiever en agressiever overnames doen dan in het verleden. Van Boekel ziet deze trend, maar merkt op dat OOvB er nog niet direct door wordt beïnvloed. “Wij concurreren niet met private equity, we opereren in een andere markt. We nemen kantoren over die passen bij onze cultuur en manier van werken”. Toch erkent hij dat deze strategie uiteindelijk ook invloed zal hebben op kantoren zoals OOvB. “Op de lange termijn zal dit ook voor ons voelbaar worden,” stelt Van Boekel. “Ik zie nu nog geen duidelijke stijging in prijzen, maar als private equity verder oprukt en de vraag toeneemt, kan dat veranderen. Als de waarderingen blijven stijgen, komt er vanzelf een moment waarop een eigenaar kiest voor de hoogste bieder, ook als dat niet per se de beste match is voor de medewerkers en klanten.”

Waar staat OOvB over vijf jaar?

Van Boekel verwacht dat OOvB over vijf jaar rond de 200 medewerkers zal tellen, verdeeld over zeven of acht vestigingen. “Waarschijnlijk komt er nog een vestiging bij richting Den Bosch en één richting Eindhoven. Daarmee hebben we een stevige positie in de regio.” Of de markt dan niet al verder is geëvolueerd? “Dat zou kunnen. Als private equity nog verder oprukt, kan dat ons dwingen om anders naar groei te kijken. Maar voor nu geloven wij in ons eigen model: regionaal, specialistisch en met oog voor cultuur.”