'Van blessure naar businesscase: preventie met echte impact'

Toen Fynn van den Booren in 2012 instapte in het bedrijf van zijn moeder, was nog allerminst duidelijk welke groei het bedrijf zou doormaken. Wat begon als een kleinschalig verzuimadministratiekantoor, is inmiddels uitgegroeid tot een stevige arbodienstverlener met zo’n vijftig medewerkers, een uitgesproken visie op preventie en de ambitie om de markt fundamenteel anders te benaderen. “Eigenlijk ben ik er een beetje ingerold,” vertelt Van den Booren. “Mijn moeder vroeg of ik wilde helpen, omdat ze zelf minder bezig wilde zijn met het binnenhalen van nieuwe klanten. Ik had net de bankwereld achter me gelaten en dacht: laten we het gewoon proberen.”

Toevallig begonnen, doelgericht gegroeid

De eerste jaren stonden vooral in het teken van leren en bouwen. “Toen ik begon, waren we met z’n vieren,” zegt Van den Booren. “Mijn moeder, twee parttime medewerkers en ik. Het was echt nog een klein bedrijf.” Geleidelijk ontstond de behoefte om het bedrijf anders in te richten. “Mijn moeder had het goed staan en was tevreden met hoe het liep” legt hij uit. “Ik zag juist kansen om verder te groeien en het breder neer te zetten.” Die ambitie vertaalde zich in concrete stappen. “We zijn bijvoorbeeld bedrijfsartsen via ons gaan laten werken en factureren. Daarmee werden we meer dan alleen een administratiekantoor en groeiden we richting een bredere arbodienstverlening.” In 2018 nam hij het bedrijf volledig over. “Ik heb dat bewust goed en toekomstbestendig geregeld,” zegt hij. “Zodat zij zekerheid had en ik de ruimte kreeg om het bedrijf verder uit te bouwen.” Die stap bleek een kantelpunt. “Na de certificering in 2019 ging het snel. We groeiden van drie fte naar vijftig fte in een paar jaar tijd.”

Wanneer groei knelt

Die snelle groei bracht ook nieuwe uitdagingen met zich mee. “2023 was voor ons een topjaar,” vertelt Van den Booren. “Maar tegelijkertijd merkte ik dat ik zelf tegen mijn grenzen aanliep.” Hij vervulde op dat moment vrijwel alle rollen binnen de organisatie. “Ik deed eigenlijk alles: HR, finance, facilitair, commercie. Dat werkt in het begin, maar niet meer als je organisatie deze omvang bereikt.” Het besef dat het anders moest, kwam geleidelijk. “Je merkt dat je de groei zelf gaat afremmen als alles via jou blijft lopen. Daarom hebben we een algemeen directeur aangesteld en ben ik zelf meer uit de operatie gestapt.” Die stap bracht niet alleen rust, maar ook nieuwe inzichten. “Ik dacht altijd dat commercie mijn belangrijkste kracht was,” zegt hij. “Maar ik ontdekte dat ik vooral energie krijg van het ontwikkelen van nieuwe proposities. Daar besteed ik nu het grootste deel van mijn tijd aan.”

De verschuiving naar de voorkant: zien voordat het gebeurt

Die hernieuwde focus leidde tot een duidelijke strategische richting: het verder uitbouwen van @preventie als volwaardige pijler binnen de organisatie. “Preventie zat altijd al in onze dienstverlening, maar het was geen duidelijk herkenbaar onderdeel,” legt Van den Booren uit. “Nu positioneren we het echt als een zelfstandige propositie.” Volgens hem is die beweging onvermijdelijk. “De markt verschuift naar de voorkant. Je kunt niet blijven wachten tot iemand uitvalt. Werkgevers voelen ook steeds meer verantwoordelijkheid om eerder in te grijpen.” Toch is dat makkelijker gezegd dan gedaan. “Preventie blijft lastig om te verkopen,” zegt hij. “Je vraagt een investering vooraf, terwijl het effect pas later zichtbaar wordt.” Daar zit volgens hem precies de uitdaging. “Bedrijven zien wel dat verzuim daalt, maar maken niet altijd de vertaalslag naar de financiële impact. Die paar procent minder verzuim kan zomaar tonnen opleveren, maar dat wordt niet altijd zo ervaren.”

De rekensom achter minder verzuim

Om die vertaalslag concreet te maken, ontwikkelde @arbo een nieuwe aanpak richting haar klanten. “Waar we voorheen vooral spraken over dienstverlening, maken we het nu veel concreter en meetbaar,” legt Van den Booren uit. “We starten met data die er al is, zoals RI&E’s en PMO’s. Daarin zitten vaak al de belangrijkste risico’s en aanknopingspunten.” Op basis daarvan wordt een analyse gemaakt, die wordt vertaald naar een financiële onderbouwing. “We laten heel concreet zien: dit is je investering en dit is wat het je oplevert. Daarmee wordt preventie geen ‘goed idee’ meer, maar een onderbouwde businesscase.” Een belangrijk verschil is dat ook de financiële kant van organisaties nu wordt betrokken. “We zitten steeds vaker met CFO’s aan tafel,” zegt hij. “Dan verandert het gesprek. Het gaat niet meer alleen over verzuim, maar over rendement, risico’s en strategische keuzes.”

Eén geïntegreerde aanpak

Naast de inhoud verandert ook de manier waarop @arbo zijn dienstverlening aanbiedt. “Wij gaan naar één geïntegreerde aanpak,” legt Van den Booren uit. “In plaats van losse diensten bieden we één totaalpakket waarin verzuim, re-integratie en preventie samenkomen.” Om dat concreet te maken, gebruikt hij een vergelijking uit de topsport. “In de sport is het heel normaal dat wanneer een speler geblesseerd raakt, je snel duidelijkheid hebt: wat is er aan de hand, wat is het behandelplan en wanneer is iemand weer inzetbaar,” zegt hij. “Die snelheid en duidelijkheid ontbreekt vaak nog in de arbowereld.” Die manier van werken wil hij vertalen naar organisaties. “Wij zorgen ervoor dat er direct een analyse ligt zodra iemand uitvalt, met een helder plan van aanpak en een verwachte hersteltijd. Of het nu gaat om mentale of fysieke klachten, we schakelen meteen de juiste expertise in. Daardoor ontstaat er duidelijkheid voor zowel werkgever als medewerker, en kan er sneller worden gestuurd op herstel.” Die aanpak betekent ook dat @arbo meer regie neemt. “We hoeven niet steeds terug naar de werkgever voor elke stap,” legt hij uit. “We kunnen direct handelen en doen wat nodig is. Dat maakt het proces sneller, effectiever en uiteindelijk ook goedkoper.”

Kiezen voor kwaliteit, ook als dat pijn doet 

Opvallend is dat @arbo de afgelopen jaren bewust gas heeft teruggenomen om de organisatie te versterken. “We hebben twee jaar lang nauwelijks nieuwe klanten aangenomen,” vertelt Van den Booren. “We wilden eerst zorgen dat de basis echt op orde was.” Dat proces vroeg om scherpe keuzes. “We hebben kritisch gekeken naar hoe we werken en wie welke rol vervult,” zegt hij. “In sommige gevallen betekende dat dat mensen beter tot hun recht kwamen op een andere plek, of dat we afscheid hebben moeten nemen. Dat zijn lastige beslissingen, maar noodzakelijk om door te kunnen groeien.” Die keuze had ook financiële impact. “2024 was daardoor een uitdagend jaar,” geeft hij eerlijk toe. “We hadden geïnvesteerd in de organisatie, terwijl de groei tijdelijk stil stond. In 2025 hebben we die effecten verder opgevangen en alles weer in balans gebracht.” Inmiddels werpt die strategie zijn vruchten af. “We staan nu veel steviger. De organisatie klopt, processen lopen beter en we kunnen weer gericht groeien. Dat geeft veel vertrouwen voor de toekomst.”

Van blussen naar bouwen 

Met die basis kijkt Van den Booren vooruit. “We merken dat de vraag weer toeneemt en dat onze nieuwe aanpak goed aansluit bij waar organisaties behoefte aan hebben,” zegt hij. “Maar belangrijker: we hebben nu een model dat schaalbaar is én echt impact maakt.” Zijn ambitie is duidelijk. “Ik wil bijdragen aan een fundamentele verandering in de arbomarkt. Minder reageren op uitval en veel meer sturen op het voorkomen ervan.” Volgens hem ligt daar de echte waarde. “Werkgevers krijgen steeds meer verantwoordelijkheid voor de gezondheid van hun medewerkers. Dan moet je ze ook helpen om daar grip op te krijgen, met inzicht, met data en met concrete oplossingen.” Hij sluit af: “We gaan van reactief naar proactief. En juist daar zit de winst, voor organisaties, voor medewerkers en voor de hele sector.”